Maarten werkt in de zorg. Ik coach hem omdat hij er last van heeft dat hij nogal conflictmijdend is. Als er onenigheid is, dan verdwijnt hij het liefst naar de achtergrond. Met als gevolg dat lastige situaties lang onopgelost blijven en onder de oppervlakte blijven sudderen. Zo worden ze veel groter dan ze eigenlijk zijn.

Lastige collega

Maarten geeft een voorbeeld: “Het is de laatste tijd erg druk bij ons in de zorg. Ik heb én veel administratie te verwerken en tegelijkertijd moet ik ook gewoon aandacht aan de cliënten geven.

Van de week was het zo’n chaosdag. Ik dacht: ik moet eerst de administratie bijwerken, want anders komt dat niet meer voor elkaar. Dus ik zit op mijn kantoor te werken, en toen belde mijn collega met de boodschap dat ik nú naar de afdeling moest komen. Ze zei echt op zo’n dwingende toon dat ik het niet kon maken om nú op kantoor te gaan zitten.

Ik ging dus naar de woonkamer met de cliënten, en daar zit diezelfde collega rustig met een cliënt te kletsen en koffie te drinken.

Daar kan ik dan niet tegen: eerst roep je me onder grote druk weg en vervolgens moet ik al het werk opknappen en rondrennen omdat zij op d’r gemakje met een cliënt zit te kletsen. Het is altijd wat met die collega.”

Ga het gesprek aan

Natuurlijk is het het beste om in een situatie als deze het gesprek aan te gaan. Dan kan het helpen om onderstaande 4 stappen toe te passen. Die helpen om een lastige situatie bespreekbaar te maken; om gewoon een goed gesprek te voeren.

Stap 1: wat is de feitelijkheid?

Bij Maarten zien we dat hij de ene aanname na de andere doet en veel emotie in de situatie legt. “Mijn collega zegt op een dwingende toon dat ik moet komen.” “Vervolgens doet ze niks en zit ze op d’r gemakje te kletsen”.

Door de feiten uit de situatie te destilleren verdwijnt de emotie uit het verhaal en kun je wat afstand nemen.

In deze situatie zijn de feitelijkheden, los van de aannames en emoties:

• Maarten deed zijn administratie.
• Hij had niet afgestemd met zijn collega dat hij dat zou doen.
• Zijn collega belt en vraagt of Maarten kan helpen in de drukte.
• Maarten had verwacht dat zijn collega aan het werk is.
• De collega zit met een cliënt te praten en drinkt koffie.
• Maarten zegt verder niets tegen de collega en gaat de ruimte opruimen om verder te kunnen met de dag.

Stap 2: wat doet dat met je?

Nu we de feiten weten, kunnen we aangeven wat die feiten met je doen. Let op dat je vanuit de ‘ik-vorm’ praat. Dat voorkomt dat de ander zich aangevallen voelt.

Voor Maarten geldt bijvoorbeeld dat hij kan zeggen:

• “Ik voel me gedwongen doordat je zei: ‘je moet nú naar beneden komen. Dat vind ik heel naar.”
• “Ik had verwacht dat je bezig zou zijn met opruimen. Ik merkte dat ik er boos van werd toen je dat niet deed”
• “Het irriteerde me dat je koffie dronk met een cliënt, dat is niet wat ik onder ‘nuttig werk’ versta”.

Stap 3: checkvraag: kun je dat voorstellen?

Vervolgens is het voor Maarten een goed moment om bij zijn collega te checken of ze zich kan voorstellen wat deze situatie met Maarten doet. Als je dat met de ander bespreekt plaats je de ander als het ware even in jouw schoenen.

In veel gevallen kan de ander zich de situatie meestal wel voorstellen. Soms ook niet, dat is prima. Deze vraag helpt vooral om te checken of jullie elkaar begrijpen.

Stap 4: hoe zouden we dit anders kunnen doen?

In de laatste stap onderzoek je samen wat de mogelijkheden zijn. “Hoe zouden we deze situatie anders kunnen aanpakken? Wat is er mogelijk?” Door deze vragen te stellen kun je een oplossing vinden voor de situatie.

Door deze 4 stappen op een lastige situatie toe te passen kun je vanuit een nieuwsgierige houding ontdekken wat de ander denkt en waarom. Zo leer je de ander beter begrijpen.

De stappen zijn niet bedoeld om je zin te krijgen of om de ander te veranderen. Het is vooral bedoeld om ruimte te krijgen om je te uiten. Zo voorkom je dat je emmer overloopt en je ontploft omdat je te lang hebt gewacht met het bespreken van een lastige situatie.

Tot slot: Tip 1: oefenen met het voeren van een goed gesprek

In training en coaching merk ik vaak dat mensen een goed gesprek in 1 keer willen beheersen. Maar dat gaat niet: het is gewoon heel moeilijk en delicaat. Het is een kwestie van veel oefenen.

Oefen dit soort gesprekken dan ook zo vaak mogelijk. Het liefst eerst met mensen die je goed kent en waar je je veilig bij voelt: je partner, vriend, vriendin of familie. Als dat goed gaat kun je oefenen met een fijne collega. Spring niet meteen in het diepe met dit soort gesprekken: dat werkt frustrerend, dan lukt het gesprek niet goed en ben je nog verder van huis.

Tip 2: voer het gesprek op een rustig moment

Verder is het goed om dit gesprek op een rustig moment te voeren. Zo voorkom je dat het gesprek wordt overgenomen door je emotie.

Heb je een lastige situatie op het werk en durf of kun je het gesprek niet alleen aangaan? Ik kan je ook helpen om het gesprek te faciliteren. Neem even contact met me op om kennis te maken, dan bespreken we wat er mogelijk is.

Tim was in mijn coachpraktijk terecht gekomen omdat hij graag beter wilde bepalen wat hij zelf nu eigenlijk wilde. Uit onze gesprekken bleek dat hij veel dingen deed omdat andere mensen dat gewoon van hem vroegen, omdat het nu eenmaal gebeurde of omdat hij simpelweg niet aan zichzelf vroeg: ‘wat wil ik zelf nu eigenlijk?’

Inmiddels gaat het prima met Tim; op zijn werk zit hij goed in de flow en ook privé weet hij beter wat hij zelf wil. Hij kan voor zichzelf kiezen wanneer dat nodig is en zo beter prioriteit geven aan wat belangrijk is.

Tijdens een terugkomgesprek geeft hij aan dat hij, juist nu het zo lekker ging, ineens toch weer in een situatie zit waarvan hij denkt:  ‘hoe heb ik dit toch weer zover laten komen?’

Ja hoor, dat wil ik wel doen

Wat blijkt: Tim heeft onlangs op zijn werk ‘ja’ gezegd tegen een project dat nog in de kinderschoenen stond. Hij werd door zijn leidinggevende gevraagd om in een projectgroep mee te denken over de ontwikkeling van een inwerkcyclus voor nieuwe collega’s. Natuurlijk wilde hij daar over meedenken: ideeën genoeg.

Zonder dat Tim het echt doorhad is dit project in de afgelopen tijd veel meer geworden dan dat: in plaats van een paar brainstorms is het uitgegroeid tot een traject met een online platform, workshops en vragenlijsten. Van de projectgroep wordt verwacht dat ze al die dingen zelf ‘even’ ontwikkelen, naast hun gewone taken.

“Ik heb het gevoel dat ik niet terug kan” zegt Tim. “Ik heb ja gezegd, maar ik kan het er gewoon niet bij hebben. Ik heb te weinig tijd, we hebben te weinig middelen, maar we worden er wel op aangekeken als het niet lukt”.

Terug naar de tekentafel

Als je in een soortgelijke situatie zit kan het helpen om deze 3 vragen te stellen.

1) Is dit mijn probleem?

2) Is dit mijn verantwoordelijkheid?

3) Moet ik dit oplossen?

Het is goed om je af te vragen waar je ‘ja’ tegen hebt gezegd.

Tim is in deze situatie akkoord gegaan met het meedenken in een projectgroep. Toen was er nog niets bekend over het ontwikkelen van materialen en het geven van workshops. Tegen die dingen heeft hij dus geen ja gezegd.

Dus laten we de 3 vragen eens voor Tim beantwoorden:

1) Is dit mijn probleem? Nee. Tim heeft geen ‘ja’ gezegd tegen het hele project. Feitelijk is het daarmee het probleem van zijn leidinggevende.

2) Is dit mijn verantwoordelijkheid? Het project valt onder de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Is het de verantwoordelijkheid van Tim dat er een goede workshop wordt gegeven? Nee; dat heeft hij niet afgesproken. Het uitspreken van duidelijke verwachtingen en verantwoordelijkheden voorkomt misverstanden.

3) Moet ik dit oplossen? Het behalen van de deadline voor de workshops en alles wat daarbij geregeld moet worden is niet het probleem en de verantwoordelijkheid van Tim. Dus nee, hij hoeft dit probleem niet op te lossen. Hij kan wél het probleem signaleren en bij zijn leidinggevende aangeven waar hij ‘ja’ tegen heeft gezegd. Daarmee kan hij duidelijk maken wat wel en niet onder zijn verantwoordelijkheid valt en zo zijn grenzen stellen.

Wat Tim ook kan doen is een oplossing aandragen of daar over meedenken. Aangeven wat er nodig is om het project wel succesvol af te ronden: bijvoorbeeld met meer mensen, geld of tijd. Maar Tim hoeft het niet zelf op te lossen.

Wat nou als je je belofte niet kunt nakomen?

Maar wat zou er gebeurd zijn als Tim wel ‘ja’ tegen het hele project had gezegd en het hem alsnog niet was gelukt vanwege tijdgebrek?

Het is niet leuk als je een belofte niet kunt nakomen, maar dat betekent niet dat je altijd alles aan de kant moet zetten om het toch te doen. Want dan gaat het altijd ten koste van iets anders.

Tim zou kunnen zeggen: ‘het is anders dan ik had verwacht’. Of: ‘ik merk dat ik het verkeerd heb ingeschat’. Toegeven dat iets niet lukt of dat je iets niet kan, kan ook je sterkte zijn. Bovendien: hoe langer je er mee wacht, hoe lastiger het wordt.

Je zult zien dat als je het uitspreekt en het feitelijk houdt, mensen prettiger reageren dan je in eerste instantie verwacht.

Mensen vinden het fijn als je aan de bel trekt als het niet lukt. Dan kun je samen een oplossing zoeken zodat het niet langzaam uit de hand loopt.

Pesten op de werkvloer komt vaker voor dan je in eerste instantie zou denken. Het is een nare en venijnige gewoonte.

De trigger van pesten is vaak het anders-zijn van iemand in het team. Dat kan iemand zijn met een mening die anders is dan die van de groep. Of het kan iemand zijn die op een andere manier afwijkt van de groepsnorm.

Een zondebok laat vaak een kant zien waar we zelf niet mee geassocieerd willen worden. Als we iemand uitsluiten lopen we zelf geen risico om zondebok te zijn. We zoeken gemeenschappelijkheid in de groep door ons gezamenlijk van iemand te distantiëren. Dat ervaren we dan als veilig en comfortabel, maar het gaat ten koste van degene die de zondebok wordt.

Het is een teamproces waar je lastig vat op kunt krijgen. Dat wil niet zeggen dat je het niet kunt voorkomen. In deze blog beschrijf ik 3 handvatten die je kunnen helpen om te voorkomen dat iemand die afwijkt van de norm uitgroeit tot zondebok. Zo kun je het groepsproces tijdig bijsturen.

1. Zorg dat elke mening er toe doet

Een mening die tegen de norm van de groep ingaat wordt niet altijd geuit. Het kan zijn dat het wordt overschreeuwd door de grote meerderheid van de groep, of dat het wordt verzwegen uit angst voor botsingen.

Een mening die anders is, is niet altijd leuk om te horen, maar vaak wel noodzakelijk voor de besluitvorming. Al is het alleen maar om groepsdenken te voorkomen.

Door te benadrukken dat een afwijkende mening belangrijk is voor het team voorkom je dat het gezien wordt als een ‘verkeerde mening’. Zo voorkom je dat iemand langzaam uitgroeit tot zondebok, en stimuleer je juist dat de afwijkende mening als belangrijk wordt ervaren.

2. Betrek alle mensen in je team

Train jezelf erop om ook de mensen die weinig zeggen aandacht te geven tijdens een teamsessie of vergadering. Probeer te ontdekken welke meningen niet gehoord worden in je team. Heeft iemand nog een heel ander idee? Iets wat nog niet is genoemd? Iets wat misschien niet iedereen wil horen?

Ook (of juist) als je merkt dat de afwijkende mening ook bij jou zelf zorgt voor irritatie of afwijzing: geef het goede voorbeeld en benader degene met die andere mening met oprechte interesse.

Bijvoorbeeld: als iemand iets zegt en je merkt dat je denkt: ‘oh nee, daar heb je haar weer’; zie dat als een signaal om juist door te vragen en te luisteren. Het negeren of afkeuren van een mening kan leiden tot het ontstaan van een zondebok en dat wil je natuurlijk voorkomen.

3. Bespreek: hoe gaan we met elkaar om als we het oneens zijn?

Iedereen kan goed samenwerken als het makkelijk gaat en gezellig is. Maar echt goede samenwerking herken je pas op het moment dat je het met elkaar oneens bent.

Plan een sessie met je team of agendeer het als agendapunt op een vergadering. Je kunt dan de volgende vragen stellen: hoe willen we eigenlijk met elkaar om gaan? Hoe willen we zijn?

Wat vinden we van onze huidige manier van communiceren? Wat doen we als we het niet met elkaar eens zijn? Krijgt iedereen in het team voldoende gelegenheid om zich uit te spreken? En natuurlijk is het vervolgens van belang dat iedereen de ruimte krijgt om zich uit te spreken en te reageren. Dat we écht luisteren en elkaar serieus nemen.

Als je dit met enige regelmaat bespreekt kun je samen met je team de samenwerking op een natuurlijke manier verbeteren. Zo voorkom je dat iemand met een afwijkende mening uitgroeit tot een zondebok.

Tot slot

Door alle mensen in je team te betrekken, te faciliteren dat alle meningen er toe doen en met je team te bespreken hoe je met elkaar wil omgaan kun je voorkomen dat iemand zondebok wordt in je team. Sterker nog, je kunt juist stimuleren dat iemand met een afwijkende mening gezien wordt als een noodzakelijk ingrediënt voor echt goed onderbouwde besluiten.

In Deep Democracy noemen we dit ‘de wijsheid van de minderheid’. Ik nodig je uit om vanaf nu anders te luisteren, juist nieuwsgierig te zijn naar wat niet gezegd wordt. Luister naar de stem van de minderheid en ontdek wat het oplevert als je daar aandacht en ruimte geeft.

Met alle aandacht die er is voor de dag van het pesten is deze dag een mooi moment om eens stil te staan bij die stem van de minderheid.

Wil je het potentieel binnen je team beter benutten? Of merk je dat de kans bestaat dat iemand in je team de rol van zondebok krijgt? Drielink Coaching heeft een effectief arsenaal met werkvormen en methodieken om het beste uit iedereen in je team te halen, in een omgeving waar ruimte is voor alle verschillende mensen en meningen. Neem contact op om te bespreken wat Drielink Coaching voor je kan doen.

In mijn coachingspraktijk merk ik dat een terugkerend thema bij veel mensen is: hoe kan ik beter grenzen stellen? Veel mensen zeggen vaker ‘ja’ dan ze lief is en komen daardoor in de problemen.

Geldt dit voor jou? In dit verhaal laat ik je zien hoe het kan komen dat je moeite hebt met grenzen stellen. Daarnaast geef ik je ook 5 tips die je kunnen helpen om je grenzen beter te bewaken.

Waar heb je last van?

Als je moeite hebt met grenzen stellen, heb je geen last van het feit dat je geen grenzen stelt. Je hebt wél last van de consequenties van teveel ‘ja’ zeggen.

Je krijgt teveel werk op je bord, je kunt je beloften niet nakomen en voelt je daar schuldig over. Je bent minder vaak thuis dan je zou willen of moet in het weekend werken. Of je kunt dingen niet afmaken en gaat daardoor mensen vermijden.

Welke overtuigingen zitten erachter?

Als je moeite hebt met grenzen stellen doe je dat over het algemeen niet bewust. Het lijkt je te overkomen. Dat komt doordat je handelt vanuit overtuigingen die je drijven.

Overtuigingen die ik vaak zie tijdens coaching zijn bijvoorbeeld:

• ‘Ik wil graag aardig gevonden worden, als ik ‘nee’ zeg, vinden mensen me niet aardig meer.’
• ‘Ik wil niet egoïstisch zijn, als ik ‘nee’ zeg vinden anderen me waarschijnlijk een egoïst.’
• ‘Ik ben bang voor conflicten, ik wil geen ruzie maken.’
• ‘Ik wil andere mensen gewoon helpen, zo ben ik nu eenmaal.’
• ”Nee’ zeggen is gewoon geen optie, dat doe je niet.’
• ‘Als ik eenmaal ‘ja’ heb gezegd kan ik daar niet meer op terugkomen.’

Verander niet de ander, maar jezelf

Hoe kun je met die overtuigingen omgaan? Het zou uiteraard fijn zijn als niemand je meer iets zou vragen. Maar zo werkt het natuurlijk niet: mensen zullen je altijd vragen voorschotelen waar je ‘nee’ op moet zeggen. Beter grenzen stellen werkt vooral als je zélf iets verandert.

Maar verandering bij jezelf aanbrengen is ontzettend lastig. Daarom zou ik je eerder aanraden om beter met jezelf om te leren gaan.

Wil je graag aardig gevonden worden? Dat is geen probleem natuurlijk, want er zijn nooit genoeg aardige mensen.
Wil je graag behulpzaam zijn? Dat is een mooie eigenschap: daar wordt de wereld beter van.

Alleen, in alle gevallen geldt: schiet er niet in door. Doseer het.  En verdeel het wat meer waarbij je jezelf ook wat gunt. Als je te vaak behulpzaam naar anderen bent, doe je jezelf te kort. Door nee te zeggen tegen de ander, ben je behulpzaam voor jezelf.  Als je te vaak aardig bent voor anderen vraag je dan af hoe aardig je nog bent voor jezelf. Door wat minder vaak klaar te staan voor de ander wordt je aardiger voor jezelf waardoor je beter voor jezelf zorgt.

Je hoeft je overtuigingen dus niet te veranderen. Want die maken ook dat jij bent wie je bent. Maar je kunt de uitvoering van die overtuiging wel beter doseren en verdelen.

5 manieren om grenzen te stellen

Er is natuurlijk niet 1 manier om grenzen te stellen. Iedereen is anders en iedereen leeft vanuit andere overtuigingen. Toch zijn er een aantal tips waarvan ik in de praktijk merk dat ze kunnen helpen om beter te doseren.

1. Als iemand een vraag stelt, geef dan niet meteen een antwoord. Zeg dat je er even over wil nadenken. Je zult verbaasd zijn hoeveel mensen dat geen probleem vinden. Gun jezelf tijd, zo kun je voor jezelf bepalen: ‘als ik heel eerlijk ben, wat wíl ik dan zelf het liefst?’
2. Geef de vraag door. Zeg: ik heb er nu geen tijd voor, maar misschien kan André je helpen. Zo zeg je nee, maar help je de ander wel.
3. Houd je antwoord bij jezelf. Zeg: ‘vervelend voor je, ik zou je graag helpen maar daar heb ik nu geen tijd of gelegenheid voor’. Zo zul je de ander nooit kwetsen en geef je wel je grens aan.
4. Stel een tegenvraag voordat je antwoord geeft. Zeg: ‘wat is precies je vraag aan mij?’. Je zult merken: soms is er niet eens een vraag, maar willen mensen gewoon even hun verhaal kwijt. Dan kun je naar ze luisteren, maar hoef je niet hun probleem op te lossen.
5. En tenslotte: je hoeft niet elk probleem van een ander aan te pakken. Je kunt meedenken, maar je hoeft het niet op te lossen.

Zorg goed voor jezelf

Als je beter grenzen wil stellen is het belangrijk om eerst goed voor jezelf te zorgen. Het is als in het vliegtuig: daar krijg je altijd de instructie om in geval van nood het zuurstofmasker eerst bij jezélf op te zetten, en daarna pas bij de ander. Doe je dat niet, dan is er de kans dat je de ander ook niet meer kan helpen.

Als je zelf geen grenzen stelt, loop je het risico dat je langzaam omvalt. Dan kun je ook de ander niet meer helpen.
Pas als je grenzen stelt, ben je aardig en behulpzaam voor jezelf. En dan kun je ook aardig en beter behulpzaam zijn voor de ander.

Kun je wel wat extra hulp gebruiken bij het vinden van je overtuigingen en het stellen van grenzen? Ik help je graag: neem even contact met me op, dan bespreken we hoe ik je kan helpen.

Wat doe je als je in een team moet samenwerken met iemand waar je steeds het gevecht mee aan moet gaan? Als je het maar niet met elkaar eens kunt worden. In dit artikel geef ik je een waargebeurd voorbeeld van een team dat ik begeleid heb. In dit team stonden twee mensen lijnrecht tegenover elkaar: Mark en Annemarie.

Samenwerken met een nieuwe coördinator

In de zorginstelling van Mark is een reorganisatie geweest. Dat heeft zijn werk nogal overhoopgegooid. Vóór de reorganisatie werkte hij in een team van 3 zorgverleners. Mark was in het team de informele leider: degene die alles netjes regelde en aanstuurde.

Tijdens de reorganisatie besloot het management dat het team van Mark formeler aangestuurd moest worden. Daarom is er iemand aan het team toegevoegd: Annemarie is aangesteld als de teamcoördinator. Omdat Annemarie nog een andere functie heeft in de organisatie gaat ze parttime aan het werk als coördinator bij het team.

De aanwezigheid van een nieuwe teamcoördinator schiet Mark in het verkeerde keelgat. Hij ziet direct allerlei dingen van Annemarie die ze verkeerd doet. Annemarie is bijvoorbeeld niet alle dagen aanwezig als teamleider en dat vindt Mark niet kunnen. Hij vindt: een teamleider moet er altijd zijn.

In alle dingen die Annemarie doet vindt Mark wel iets wat niet goed is, wat hij zelf beter zou doen. Hij zoekt ook steun bij zijn collega’s: de nieuwe coördinator deugt niet.

Annemarie begrijpt er weinig van. Ze doet haar best, heeft al weinig tijd, en het enige wat ze terugkrijgt is klachten over haar werk als coördinator. Ze geeft tegengas en de sfeer en het werkplezier in het team worden met de dag minder.

Sta stil bij wat er gebeurt

In deze situatie kom ik terecht als ik word gevraagd voor een teambegeleiding in dit team. De situatie zit vast, de sfeer is er een van vechten.

Wat doe je in zo’n situatie?

Het is belangrijk om te observeren hoe er wordt gecommuniceerd. In dit team herken ik duidelijk het mechanisme van aanvallen en verdedigen. Er wordt niet constructief gezocht naar een oplossing, maar er wordt taal gebruikt die ervoor zorgt dat je recht tegenover elkaar komt te staan.

Ik hoor zinnen als: ‘ja, maar wat je nu zegt is helemaal niet waar’. Het zijn woorden die ervoor zorgen dat een gesprek vastloopt en persoonlijk wordt.

Daarom leg ik het proces stil. Zodat we kunnen bespreken wat er nu eigenlijk gebeurt. Dat kan ongemakkelijk zijn, want er is veel emotie bij betrokken.

Waar gaat het nu echt over?

We gaan op zoek naar een antwoord op de vraag: waar gaat het nu echt over? Om antwoord op die vraag te krijgen helpt het om in het gesprek niet direct te reageren op wat je hoort, maar eerst een of twee vragen te stellen aan de ander. Zorg dat het open vragen zijn waarbij je nieuwsgierig bent naar de ander. Vragen die je in deze situatie bijvoorbeeld aan Mark kunt stellen zijn:

• Wat maakt je zo emotioneel?
• Waarom is dat zo belangrijk voor je?
• Hoe stel je je dat voor?

Door vragen te stellen komen we erachter dat Mark niet eens echt boos is op Annemarie, maar dat hij vooral heel teleurgesteld is over het feit dat hij als informele leider zonder overleg aan de kant is gezet voor een ander. Hij had ook graag de formele rol van coördinator op zich genomen. Daar baalt hij van en dat vindt hij pijnlijk.

‘Ja,’ zegt Annemarie ‘dat begrijp ik wel. Dat is ook heel vervelend. Maar ik ben hier ook maar neergezet door het management. Ik doe m’n best binnen de tijd die ik heb en het enige wat ik daarvoor terugkrijg is geklaag.’ Dat begrijpt Mark ook en dat is natuurlijk niet wat hij wil.

Door afstand te nemen van de situatie en door de juiste vragen te stellen krijgen zowel Mark als Annemarie begrip voor elkaar en zicht op de situatie zonder dat ze direct uit emotie reageren.

Waar zijn we het wel over eens?

Als het gesprek vastloopt omdat je het oneens bent, kan het helpen om de vraag te stellen: waar zijn we het wel over eens en welk gezamenlijk doel hebben we? Hiermee doorbreek je het patroon van vechten voor je eigen gelijk.

In het geval van Mark en Annemarie zijn ze het erover eens dat het allemaal draait om goede zorg voor de cliënt.  Het begrip voor ieders situatie helpt om niet het gevecht te voeren over zaken waar ze geen invloed op hebben.

Mark is boos op het management en dat reageerde hij af op Annemarie. Hij realiseert zich nu dat Annemarie daar niets aan kan doen. Hij begrijpt nu beter dat Annemarie niet alle dagen beschikbaar is. Annemarie begrijpt dat Mark boos is. Ze kan er alleen niets aan veranderen.

Samengevat

Als je in een situatie zit waar twee partijen tegenover elkaar staan, dan helpt het om het proces stil te leggen. Om te luisteren naar de ander, zonder daar direct op te reageren.

Zo wordt iedereen gehoord en voelt iedereen zich serieus genomen. Daardoor neemt de spanning af en staan mensen weer open voor elkaar. Onderzoek samen wat het gezamenlijke doel is en neem dat als vertrekpunt voor het gesprek.

Het gaat er niet om dat je de ander overtuigt van je gelijk, maar dat je leert hoe je met elkaar omgaat als je het oneens bent.

Herken je deze situatie en zou je graag hulp krijgen bij het verbeteren van jullie samenwerking?

Kijk eens bij ons aanbod aan workshops & trainingen
Of neem direct contact met ons op.